Pentingnya Motivasi dan Penerapannya Dalam Organisasi
PENTINGNYA
MOTIVASI DAN PENERAPANNYA DALAM ORGANISASI
Disusun
Oleh :
Shopia
Noor Shiami Rachman 021115171
Yulistia
Rahmadhanti 021115173
Karina
Trinanda Lestari 021115196
Siti Khoerunnia 021115201
Lusiati 021115287
Anny Dwi Hartati 021115290
Ela Nurlaela 021115520
Ajeng Sri Wahyuni 021115521
PROGRAM
STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS
PAKUAN
BOGOR
2017
KATA PENGANTAR
Segala
puji syukur atas kehadirat Allah SWT atas segala rahmat, berkat, dan
karunia-Nya yang telah memberikan kesempatan dan kekuatan kepada kami sehingga
dapat menyelesaikan paper yang berjudul “PENTINGNYA
MOTIVASI DAN PENERAPANNYA DALAM ORGANISASI” sebagai salah satu
persyaratan untuk memenuhi nilai mata kuliah Perilaku Organisasi di Universitas
Pakuan.
Dalam
kesempatan ini kami ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak
yang telah memberikan masukan dan bimbingannya. Dengan segala kerendahan hati
dan rasa syukur, penulis mengucapkan mohon maaf jika karya makalah ini masih
jauh dari sempurna, banyak halangan dan rintangan dalam menyelesaikan paper
ini, dengan demikian tidak menutup kemungkinan terdapat kekurangan dan
kesalahan, karena segala kesempurnaan hanya milik Allah SWT.
Bogor Mei, 2017
Penyusun
DAFTAR
ISI
COVER
KATA PENGANTAR..............................................................
i
DAFTAR ISI............................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................ 1
1.2 Rumusan
Masalah ............................................................1
1.3
Tujuan Penulisan...............................................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Motivasi...........................................................3
2.2 Pengertian Motivasi dalam Organisasi.............................. 3
2.3 Proses Timbulnya Motivasi dalam Organisasi ..................4
2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi .................... 5
2.5 Penerapan Motivasi Berdasarkan Model pekerjaan .......... 5
2.6 Cara Menghindari Penurunan Motivasi dalam Bekerja......7
2.7 Program Pelibatan Karyawan.............................................11
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ....................................................................... 20
3.2 Saran ...................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam kehidupan sehari-hari, manusia tidak pernah lepas
dari kehidupan berorganisasi karena pada dasarnya manusia merupakan makhluk sosial
yang cenderung hidup dan terlibat di dalam anggota kemasyarakatan. Organisasi di dalam kehidupan tampak begitu
beragam baik di dalam kehidupan kehidupan rumah tangga hingga tingkat
organisasi yang lebih kompleks yaitu organisasi di dalam dunia kerja.
Organisasi merupakan sekelompok orang yang melakukan
kerjasama untuk mencapai tujuan bersama.
Dalam arti dinamis menyoroti unsur manusia yang ada di dalamnya. Manusia merupakan unsur terpenting dari
seluruh unsur organisasi, karena hanya manusia yang memiliki sifat
kedinamisan. Oleh karena itu, untuk
mencapai tujuan organisasi dengan baik, maka diperlukan sumber daya untuk
mencapainya. Sumber daya merupakan energi, tenaga dan kekuatan yang diperlukan
untuk menciptakan aktivitas ataupun kegiatan.
Sumber daya itu antara lain sumber daya alam, sumber daya finansial,
sumber daya ilmu dan teknologi, serta sumber daya manusia. Diantara sumber daya tersebut, sumber daya
terpenting ialah sumber daya manusia (Wirawan, 2009). Sumber daya manusia dianggap penting karena
dapat mempengaruhi efisiensi dan efektifitas organisasi, serta merupakan
pengeluaran pokok organisasi dalam menjalankan kegiatannya (Simamora, 2006).
Sumber daya manusia merupakan orang-orang yang bekerja di
dalam suatu organisasi sudah seharusnya mendapat perhatian supaya perjalanan
organisasi tersebut sesuai yang diharapkan.
Perhatian yang dimaksud dalam hal ini adalah motivasi. Motivasi memiliki peran penting dalam
membangun kinerja seseorang lebih maksimal.
Oleh karena itu, di dalam makalah ini akan dibahas mengenai pentingnya
motivasi serta penerapannya di dalam organisasi, dan alasan inilah yang menjadi
dasar pemikiran saya dalam penyelesaian makalah ini. Unsur motivasi di dalam
organisasi memang sangat diperlukan guna mendapatkan hasil pekerjaan yang
memuaskan dan efisien.
1.2 Rumusan Masalah
Motivasi memegang peranan penting dalam meningkatkan
kinerja seseorang di dalam organisasi.
Motivasi setiap individu di dalam organisasi berbeda-beda dikarenakan
berbagai faktor-faktor tertentu. Hal
tersebut sangat berpengaruh terhadap kinerja individu dalam memajukan organisasi dimana tempatnya
bekerja. Oleh karena itu, berkaitan
dengan permasalahan di atas maka rumusan masalah yang akan di bahas dalam
makalah ini antara lain;
1.
Apa pengertian motivasi
menurut para ahli?
2.
Seberapa penting
motivasi dalam organisasi?
3.
Bagaimana proses
timbulnya motivasi dalam organisasi?
4.
Bagaimana penerapan dari motivasi
berdasarkan model pekerjaan dalam
5 dimensi yang
dikemukakan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham ?
1.3 Tujuan
Penulisan
Sesuai dengan latar belakang diatas, pada umumnya makalah
ini bertujuan untuk mencari solusi dan pilihan-pilihan lain yang dapat
diterapkan langsung untuk dapat
memotivasi karyawan-karyawan di organisasi tersebut. Yang mana tujuan akhir
nantinya adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja pada
karyawan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Motivasi
Motivasi adalah
keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa
sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi
dengan efisien dan ekonomis (Siagian, 1994:128). Menurut George
R. Terry, motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu
yang merangsangnya melakukan tindakan.Selanjutnya menurut Greenberg dan Baron (1993:114) adalah suatu proses yang mendorong,
mengarahkan dan memelihara perilaku manusia kearah pencapaian tujuan.
Berdasarkan beberapa
pengertian diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu
proses seorang individu dalam berperilaku sedemikian rupa sehingga mau bekerja
atau bertindak demi tercapainya tujuan organisasi.
2.2 Pentingnya Motivasi dalam Organisasi
Motivasi organisasi adalah suatu keahlian , dalam
mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja. Berdasarkan tujuan yang
ingin dicapai, manusia akan termotivasi oleh kebutuhan yang dimilikinya.
Pendapat ini sejalan dengan Robin yang mengemukakan bahwa motivasi organisasi
adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan
organisasi yang di kondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa
kebutuhan individual.
Motivasi ini dapat pula dikatakan sebagai energi untuk
membangkitkan dorongan dalam diri. Terkait dengan motivasi organisasi lima fungsi utama
manajemen adalah planning, organizing, staffing, leading, dan controlling, Pada
pelaksanaanya, setelah rencana dibuat, organisasi dibentuk, dan disusun
personalianya , langkah berikutnya adalah menugaskan atau mengarahkan anggota
menuju ke arah tujuan yang telah di tentukan . Fungsi pengarahan ini secara
sederhana membuat anggota melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang diinginkan dan
harus mereka lakukan.
Memotivasi organisasi merupakan kegiatan kepemimpinan
yang termasuk di dalam fungsi ini. Kemampuan ketua organisasi untuk memotivasi
anggotanya akan sangat menentukan efektifitas ketua. Ketua harus dapat memotivasi para anggotanya
agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat. Jika ketua membiarkan
anggotanya berjalan tanpa motivasi, maka bisa di pastikan kinerja organisasi
yang memburuk , menemukan kegagalan program kerja bahkan terancam bubar.Menurut
Atkinson, suatu organisme (dalam diri manusia dan hewan) yang dimotvasi akan terjuan ke
dalam suatu aktivitas secara lebih giat dan lebih efisien daripada yang tidak
di motivasi.
Motivasi organisasi sebisa mungkin memahami masalah anggotanya, sehingga
bisa memecahkan masalah secara formal maupun informal . Baik secara
organisatoris maupun pendekatan secara personal. Sebagai pimpinan organisasi , sebisa mungkin memahami
masalah anggotanya sehingga bisa memecahkan masalah secara bersama. Peran evaluasi sangat penting dalam hal ini. Sehingga tidak ada anggota
yang merasa terpaksa menjalankan roda organisasi. Apalagi jika organisasi
bersifat sukarela, alias tidak ada upah kerja untuk anggotanya.
2.3 Proses Timbulnya Motivasi dalam Organisasi
1.
Prosesmotivasi
terdiri beberapa tahapan proses (Indriyo Gitosudarmo, 1997) sebagai berikut:
2.
Apabila dalam diri
manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan kebutuhan tersebut belum
terpenuhi maka akan menyebabkan lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan
kegiatan.
3.
Apabila kebutuhan
belum terpenuhi maka seseorang kemudian akan mencari jalan bagaimana caranya
untuk memenuhi keinginannya
4.
Untuk mencapai
tujuan prestasi yang diharapkan maka seseorang harus didukung oleh kemampuan,
keterampilan maupun pengalaman dalam memenuhi segala kebutuhannya.
5.
Melakukan evaluasi
prestasi secara formal tentang keberhasilan dalam mencapai tujuan yang
dilakukan secara bertahap.
6.
Seseorang akan
bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa apa yang mereka lakukan dihargai
dan diberikan suatu imbalan atau ganjaran
7.
Dari gaji atau imbalan
yang diterima kemudian seseorang tersebut dapat mempertimbangkan seberapa besar
kebutuhan yang bisa terpenuhi dari gaji atau imbalan yang mereka terima.
2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Motivasi sebagai
proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Faktor-faktor tersebut dapat
dibedakan atas faktor intern dan ekstern yang berasal dari karyawan.
1.
Faktor Internal
Faktor Intern yang dapat mempengaruhi
pemberian motivasi pada seseorang antara lain:
a.
Keinginan untuk dapat hidup;
b.
Keinginan untuk dapat memiliki;
c.
Keinginan untuk memperoleh penghargaan;
d.
Keinginan untuk memperoleh pengakuan;
e.
Keinginan untuk berkuasa.
2.
Faktor Eksternal
Faktor ekstern juga
tidak kalah peranannya dalam melemahkan motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah:
a.
Kondisi lingkungan kerja;
b.
Kompensasi yang memadai;
c.
Supervise yang baik;
d.
Adanya jaminan pekerjaan;
e.
Status dan tanggung jawab;
f.
Peraturan yang fleksibel.
2.5 Penerapan
Motivasi
Berdasarkan Model Pekerjaan
The
Job Characteristics Model
Model
ini dikemukakan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model ini dapat
mendeskripsikan pekerjaan dalam 5 dimensi, yaitu :
1.
Skill Variety (Memiliki Berbagai Keterampilan)
Dimensi ini menentukan apakah pekerjaan sesuai
dengan seberapa banyak jenis aktivitas, skill atau talenta yang dapat digunakan
dalam menyelesaikan masalah tersebut. Seorang pemilik bengkel harus bisa
memperbaiki mobil, mengecet ulang mobil dan membangun kembali mesin yang sudah
rusak. Orang yang bekerja sebagai tukang cet, hanya perlu memahami cara
mengecat yang baik. Tukang cet akan memiliki skor yang lebih rendah dalam
dimensi ini.
2.
Task Identity (Identitas Tugas)
Task Identity adalah
dimana suatu pekerjaan memerlukan kelengkapan dari hasil pekerjaan
tersebut. Seorang tukang kayu yang harus membuat perabotan, harus memilih kayu
sendiri, membuat perabotan, mengecet ulang perabot dan menyempurnakan perabot
tersebut akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.
3.
Task
Significance (Tugas
Penting)
Task Significance adalah
dimana suatu pekerjaan memiliki efek terhadap kehidupan atau pekerjaan
orang lain. Seorang perawat akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.
4.
Autonomy (Otonomi)
Autonomy adalah
dimana suatu pekerjaan memperbolehkan pegawainya bertindak lebih
“bebas”. Pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan cara masing-masing tanpa
ada arahan dari pemimpin. Seorang salesman yang diperbolehkan mengatur jadwal
kerjanya sendiri dan menggunakan metode yang menurut dia merupakan metode yang
paling bagus akan memiliki skor tinggi dalam dimensi ini dibandingkan salesman
yang diharuskan untuk mengikuti peraturan-peraturan yang sudah terstandarisasi.
5.
Feedback (Tanggapan)
Feedback adalah
dimana suatu pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan feedback mengenai
performa kerjanya. Contoh pekerjaan yang memiliki skor tinggi dalam dimensi ini
adalah orang yang memperbaiki gadget, mereka diharapkan dapat memperbaiki
gadget yang rusak dan kemudian mengetesnya kembali apakah gadget itu bisa
digunakan atau tidak.
Menurut Job Characteristics Model (JCM), dimensi skill
variety, task identity dan task significance akan menghasilkan pekerjaan yang
lebih berarti dan lebih berharga (valuable). Pekerjaan dengan dimensi autonomy
yang tinggi akan memunculkan rasa tanggung jawab terhadap hasil dari pekerjaan
tersebut. Apabila suatu pekerjaan yang dimensi feedbacknya tinggi, pekerja akan
lebih tahu bagaimana hasil dari performa kerja mereka. JCM menyatakan bahwa
individu akan mendapatkan reward internal ketika mereka mempelajari hasil
pekerjaan mereka (knowledge of results), merasa tanggung jawab terhadap
pekerjaan mereka (experienced of responsibility) dan merasa bahwa pekerjaan
yang dilakukan sangat berharga atau berarti (experienced meaningfulness).
Semakin tinggi ketiga faktor psikologis ini, maka tingkat motivasi pekerja juga
akan semakin meningkat sehingga performa kerja juga akan semakin meningkat.
Tingkat ketidakhadiran atau peluang untuk mengundurkan diri akan semakin
menurun.
Kelima dimensi utama ini dapat digabungkan menjadi
Motivating Potential Score (MPS). MPS menyatakan bahwa agar dapat meningkatkan
motivasi, suatu pekerjaan harus memiliki skor yang tinggi dalam salah satu dari
ketiga faktor yang dapat menghasilkan perasaan berharga (experienced
meaningfulness) dan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi autonomy dan
feedback.
2.6
Cara Menghindari Penurunan Motivasi Dalam Bekerja
Pekerjaan yang monoton akan menyebabkan motivasi pekerja
semakin menurun. Hal itu tidak baik untuk pekerja dan perusahaan. Untuk
mengatasi hal ini, pekerjaan harus segera di desain kembali agar pekerja tidak
bosan dan motivasi bekerja akan semakin meningkat. Dalam mendesain kembali
suatu pekerjaan dapat dilakukan Rotasi Pekerjaan (Job Rotation) dan Job
Enrichment.
1. Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)
Ketika pekerja-pekerja dalam suatu perusahaan mulai merasa
bosan terhadap rutinitas pekerjaan, maka rotasi kerja sangat berguna dalam
mengatasi masalah tersebut. Rotasi kerja adalah suatu pertukaran jenis
pekerjaan seorang pekerja dalam periode waktu tertentu. Job rotation tidak
boleh dilakukan secara sembarang. Pekerjaan yang ingin ditukar harus berada
level yang sama dengan pekerjaan baru.
Kelebihan dari rotasi kerja ini adalah dapat mengurangi
kebosanan, meningkatkan motivasi dan membantu pekerja untuk lebih memahami
seberapa besar kontribusi mereka terhadap perusahaan tersebut.Namun, rotasi
kerja ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu diperlukan biaya training
yang cukup besar, mengurangi produktivitas pekerja dan dapat menimbulkan
kekacauan ketika seorang pekerja harus beradaptasi pada pekerjaan barunya.
2. Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan)
Ketika strategi Job Enrichment digunakan, karyawan akan
diberikan wewenang yang lebih untuk merencanakan suatu pekerjaan, melaksanakan
rencana tersebut dan mengevaluasi kembali hasil pekerjaan yang dilakukan.
Pekerjaan yang ‘diperkaya’ (enriched) akan meningkatkan kemandirian dan
tanggung jawab karyawan. Pengevalusian hasil kerja juga akan menjadi feedback
untuk karyawan mengenai performa kerja mereka.
3. Alternative Work Arrangements (Pengaturan Kerja Alternatif)
Terdapat pendekatan lain yang dapat digunakan untuk
memotivasi karyawan untuk mengubah pengaturan kerja yaitu dengan flextime, job
sharing (pembagian kerja), atau telecommuting. Hal ini mungkin sangat berguna
bagi pasangan yang dua-duanya bekerja, orang tua tunggal, dan karyawan yang
merawat orang sakit atu orang tua.
4. Flextime
Flextime atau flexible work time, yaitu pengaturan kerja
dimana karyawan diharuskan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam satu
minggu namun karyawan dapat dengan bebas memilih jam kerja mereka dalam
batas-batas tertentu. Misalnya masing-masing hari terdiri dari common core yang
biasanya selama 6 jam dengan waktu kerja 8 jam, dengan fleksibilitas pilihan
jam masuk dan jam pulangnya. Common core atau intinya mungkin dimulai dari
pukul 9:00 A.M. sampai 3:00 P.M., dengan kantor yang sebenarnya misalnya buka
dari pukul 6:00 A.M. dan tutup pada pukul 6:00 P.M. Semua karyawan diharuskan
berada di kantor selama waktu comon core, namun karyawan dapat mengakumulasikan
2 jam lain sebelum, sesudah, atau sebelum dan sesudahnya. Contoh lainnya dapat
dilihat dari Exhibit 8-3. Beberapa program flextime biasanya mengizinkan
karyawan untuk mengumpulkan jam tambahan kerja dan menggantinya ke hari libur
setiap bulannya.
Keuntungan yang didapat dengan dibuatnya sistem flextime ini
diantaranya adalah dapat mengurangi absenteeism, meningkatkan produktivitas,
mengurangi biaya lembur, mengurangi permusuhan terhadap manajemen, mengurangi
kemacetan lalu lintas di sekitar lokasi kerja, penghapusan keterlambatan, dan
meningkatkan otonomi dan tanggung jawab bagi karyawan, dimana dari kesemuanya
dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan itu sendiri.
Namun flextime ini juga memiliki kekurangan yaitu flextime
ini tidak dapat diaplikasikan untuk setiap jenis pekerjaan atau setiap pekerja.
Flextime bekerja dengan sangat baik untuk tugas-tugas administrasi yang
interaksi karyawan dengan orang di luar departementnya terbatas. Namun flextime
bukanlah pilihan yang cocok untuk pekerjaan seperti resepsionis, tenaga
penjualan di toko-toko ritel, atau orang-orang yang pekerjaannya merupakan jasa
layanan yang mengharuskan mereka berada di tempat mereka pada waktu yang telah
ditentukan. Karyawan yang memiliki keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan
dan kehidupan keluarga juga kurang cocok dengan diterapkannya flextime. Jadi,
secara keseluruhan pengusaha perlu mempertimbangkan kelayakan baik pekerjaan
dan para pekerja sebelum menerapkan jadwal flextime.
5. Job Sharing (Pembagian Kerja)
Job sharing atau pembagian kerja mengizinkan dua atau lebih
individual untuk membagi pekerjaan 40 jam per minggu tersebut. Satu orang bisa
melakukan pekerjaan dari pukul 8:00 A.M. sampai siang dan yang lainnya dari
pukul 1:00 P.M. sampai 5:00 P.M., atau keduanya bisa bekerja hari penuh tapi
bergantian.
Sekitar 19% organisasi-organisasi besar sekarang sudah
menawarkan pembagian kerja ini. Namun pembagian kerja dini banyak juga tidak
diadopsi karena cenderung sulit untuk mencari mitra yang kompatibel untuk
berbagi pekerjaan dan karena adanya persepsi historis negatif individu yang
tidak sepenuhnya berkomitmen untuk pekerjaan dan atasan mereka.
Pembagian kerja memungkinkan organisasi untuk menarik bakat
lebih dari satu individu dalam pekerjaan tertentu. Seorang manajer bank yang
mengawasi dua job sharers menggambarkannya sebagai peluang untuk mendapatkan
dua kepala (ide/bakat) tapi "membayar hanya untuk satu". Job sharing
ini juga membuka peluang untuk memperoleh pekerja yang terampil misalnya,
perempuan dengan anak-anak dan pensiunan yang mungkin tidak tersedia secara
penuh waktu. Banyak juga perusahaan di Jepang semakin mempertimbangkan job
sharing ini tapi untuk alasan yang sangat berbeda. Karena eksekutif-eksekutif
Jepang sangat enggan untuk memecat orang, pembagian kerja dipandang sebagai
sarana kemanusiaan yang berpotensi untuk menghindari PHK karena kelebihan staf.
Dari sudut pandang karyawan, job sharing dapat meningkatkan
fleksibilitas dan meningkatkan motivasi dan kepuasan ketika pekerjaan dengan
waktu kerja 40 jam per minggunya tidak dapat dilaksanakan. Akan tetapi
kekurangan terbesar dari job sharing ini adalah sulitnya untuk menemukan
pasangan karyawan yang kompatibel yang dapat berhasil mengkoordinasikan seluk-beluk
satu pekerjaan.
6.
Telecommuting
Telecommuting adalah bekerja di rumah setidaknya 2 hari
seminggu pada komputer yang terhubung ke kantor employer. (Erat terkait dengan
istilah virtual office, yaitu bekerja dari rumah secara relatif permanen.)
Jenis pekerjaan yang bagaimana yang dapat melakukan
telecommuting? Terdapat tiga kategori jenis pekerjaan yang dapat melakukan
telecommuting yaitu: routine information-handling tasks (tugas-tugas rutin yang
bersifat penanganan informasi), mobile activities, dan professional and other
knowledge-related tasks. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang
menghabiskan sebagian besar waktu mereka pada komputer atau telepon seperti
telemarketer, perwakilan customer-service, agen pemesanan, dan product-support
specialist dapat menerapkan telecommuting ini dalam melakukan pekerjaannya.
Sebagai telecommuters, mereka dapat mengakses informasi pada komputer mereka di
rumah dengan mudah seperti di kantor perusahaan.
Kelebihan dari telecommuting ini adalah produktivitas yang
lebih tinggi, berkurangnya turnover, meningkatkan semangat, dan mengurangi
biaya ruang kantor. Terdapat hubungan positif antara telecommuting dan pengawas
penilaian kinerja, tetapi hubungan antara telecommuting dan turunnya niat
turnover belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat ini. Kelemahan utama
pada telecommuting ini adalah kurangnya manajemen pengawasan langsung pada
karyawan.
7. The Social and Physical Context of Work (Konteks Kerja Sosial dan Fisik)
Job characteristic model menunjukkan bahwa kebanyakan
karyawan lebih termotivasi dan terpuaskan ketika tugas pekerjaan intrinsik
mereka menarik. Namun, memiliki karakteristik tempat kerja yang paling menarik
di dunia tidak selalu menimbulkan kepuasan jika Anda merasa terisolasi dari
rekan kerja Anda, dan memiliki hubungan sosial yang baik bahkan dapat membuat
tugas yang paling membosankan dan berat lebih memuaskan.
Beberapa karakter sosial yang dapat meningkatkan performa
kerja termasuk saling ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan
orang-orang lain di luar pekerjaan. Interaksi sosial sangat terkait dengan
membangun suasana hati yang positif dan memberikan karyawan lebih banyak
kesempatan untuk memperjelas peran pekerjaan mereka dan seberapa baik mereka
melakukannya. Dukungan sosial memberikan karyawan kesempatan yang lebih besar
untuk mendapatkan bantuan dengan pekerjaan mereka. Hubungan sosial yang
konstruktif dapat membawa feedback positif bagi karyawan untuk dapat membantu
satu sama lain.
Konteks kerja juga cenderung mempengaruhi kepuasan karyawan.
Bekerja dengan pekerjaan yang berada di lingkungan yang panas, berisik, dan
berbahaya akan kurang memuaskan daripada pekerjaan yang dilakukan dalam
lingkungan iklim yang dikendalikan, relatif tenang, dan aman. Tuntutan fisik
membuat orang tidak nyaman secara fisik, akan menurunkan kepuasan kerja.
Untuk menilai mengapa seorang karyawan tidak berkinerja pada
level terbaiknya, lihatlah apakah lingkungan kerjanya mendukung. Apakah
karyawan memiliki alat yang memadai, peralatan, bahan, dan pasokan yang cukup?
Apakah karyawan memiliki kondisi kerja yang menguntungkan, rekan kerja yang
dapat menolongnya, aturan dan prosedur kerja yang mendukung, informasi yang
cukup untuk membuat keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan, dan waktu yang
cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik? Jika tidak, maka kinerja akan akan
menurun dan begitu juga kepuasan kerjanya.
8. Employee Involvement (Keterlibatan Karyawan)
Keterlibatan karyawan adalah cara ikut serta karyawan untuk
meningkatkan komitmen mereka terhadap keberhasilan organisasi. Logikanya bahwa
jika kita terlibat suatu pekerjaan dalam pengambilan keputusan maka akan
mempengaruhi dan meningkatkan otonomi serta kontrol atas kehidupan pekerjaan
mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen untuk organisasi,
lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.
Program keterlibatan karyawan berbeda antara negara. Sebuah
studi dari empat negara, termasuk Amerika Serikat dan India, menegaskan
pentingnya memodifikasi praktek untuk mencerminkan kebudayaan nasional.
Sementara karyawan AS siap menerima program keterlibatan karyawan, manajer di
India yang mencoba untuk memberi kuasa pada karyawan dinilai rendah oleh
karyawannya. Reaksi ini konsisten dengan budaya India, yang menerima dan
mengharapkan perbedaan dalam otoritas.
2.7 Program Pelibatan Karyawan
1.
Definisi Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu
proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan dirancang
untuk mendorong peningkatan komitmen bagi kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja
dalam keputusan–keputusan yang mengenai mereka dan dengan menignkatkan otonomi
dan kendali mereka mengenai kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi
lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan
lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan :
A.
Manajemen Partisipasi
Manajemen partisipasi adalah
penggunaan pengambilan keputusan gabungan yang artinya suatu proses dimana
bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang
bermakna bersama atasan langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi
kekuasaan pengambilan keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya
pekerjaan manajer, sering manajer tidak tahu semua yang dilakukan oleh karyawan
mereka dengan partisipasi memungkinkan mereka yang mengetahui paling banyak
untuk menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam
tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi dengan orang-orang
dalam department lain dan satuan-satuan kerja. Ini akan meningkatkan komitmen
terhadap keputusan secara gabungan.
Selain itu partisipasi
meningkatkan komitmen terhadap keputusan. Orang akan lebih kecil kemungkinan
untuk meremehkan suatu keputusan pada saat pelaksanaanya, jika mereka telah
ikut serta dalam mengambil keputusan tersebut. Akhirnya partisipasi memberikan
ganjaran instrinsik untuk karyawan. Partisipasi dapat membuat pekerjaan mereka
lebih menarik dan bermakna.
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan organisasi lewat bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan partisipasi representatif adalah untuk
membagikan ulang kekuasaan dalam suatu organisasi, dengan menempatkan buruh
pada kedudukan yang lebih sejajar dengan kepentingan-kepentingan manajemen
pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi
representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil dewan. Dewan Kerja (work
council) adalah kelompok-kelompok
karyawan yang didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen
mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board
representatives) adalah suatu ragam partisipasi representatif,
karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili
kepentingan para karyawan perusahaan.
C.
Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu
kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas
masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan
penyelesaian, dan mengambil tidakkan korektif.
D.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Esops- Employee Stock Ownership Plans).
Rencana tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam
mana karyawan memperoleh saham sebagai bagian tunjangan mereka.
1.
Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program
pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para karyawan motivasi intrinsik
dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh, tanggung jawab dan pelibatan dalam
kerja itu sendiri.
Kesempatan juga dapat membuat dan
melaksanakan keputusan dan kemudian menyaksikan berhasilnya keputusan itu,
dapat membantu memuaskan kebutuhan seseorang karyawan akan tanggung jawab,
prestasi, pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang ditingkatkan. Jadi
pelibatan karyawan sesuai [kompitible] dengan teori ERG dan upaya untuk merangsang kebutuahn dan
berprestasi.
2. Program Pelibatan Karyawan
dalam Praktik.
Progam pelibatan karyawan yang
menekankan partisipasi telah menjadi normanya. Sementara beberapa manajer
melanjutkan penolakannya untuk berbagi kekuasaan pengambilan keputusan, para
manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya pengambilan keputusan yang
otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip
pelatih.
Dengan Lingkaran-lingkaran
kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari membanjir. Lingkaran itu
populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena mudah dilaksanakan. Dalam
tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan lingakaran kualitas mereka dengan menggantikan
struktur-struktur berdasarkan tim yang
lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling
populer dari kepemilikan karyawan. Pada tahun 1974 banyak perusahaan yang
ternama dan tidak terlalu terkenal menggunakan ini.
E. Program Upah Variabel
1.
Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu
bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja
individual dan/atau organisasional. Rencana upah dasar-potongan, insentif upah,
bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam dari program upah variabel.Upah variabel
bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya. Dengan
upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut ukuran kinerja. Fluktuasi
dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi managemen. Karena
itu mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu organisasi menjadi
suatu biaya variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran ketika kinerja sedang
merosot.
Dalam rencana upah dasar
potongan, para pekerja diupah dengan jumlah tetap untuk tiap satuan produksi
yang diselesaikan. Misalkan seorang pedagang asongan yang memperoleh Rp.500 per
barang dagangan yang dijual. Jika pedagang itu menjual 40 maka pedagang itu mendapatkan
Rp. 20.000. Jika menjual 80, maka pedagang itu mendapatkan Rp. 80.000. yang
artinya makin keras usaha mereka menjual dagangannya, makin banyak barang yang
terjual makin banyak pula penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara
eksklusif kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program
seluruh organisasi yang membagikan kompensasi yang didasarkan pada suatu rumus
yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas suatu
perusahaan. Dapat merupakan suatu pembayaran
tunai langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan produktivitas
kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan. Program upah variabel ini telah mendapatkan
perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi hasil merupakan rencana insentif
kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan pembagian dari tabungan
produktivitas dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan karyawan dalam salah
satu dari sejumlah cara, tetapi yang cukup lazim adalah 50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan
bagi laba. Dengan menekankan pada perolehan produktivitas, bagi hasil
mengganjar perilaku-perilaku khusus yang kurang dipengaruhi oleh faktor-faktor
eksternal. Karyawan dalam suatu rencana bagi hasil dapat menerima ganjaran
insentif bahkan bila organisasi ini tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil
dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas. Seperti contohnya pada suatu
studi Asosiasi Manajemen Amerika
terhadap 83 perusahaan yang menggunakan bagi hasil, menjumpai bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83
persen, absensi turun 84 persen dan kecelakaan yang menghabiskan waktu
berkurang dengan 69 persen. Cacat upah variabel
dilihat dari perspektif karyawan
yang tidak dapatnya diramalkan. Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para
karyawan tahu berapa yang akan mereka terima. Mereka akan membuat ramalan yang
cukup akurat mengenai berapa yang akan mereka terima tahun depan dan tahun
berikutnya dengan menambahkan jasa dan biaya hidup.
2.
Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai
dengan ramalan-ramalan teori harapan. Karena secara khusus, individu-individu
seharusnya mempersepsikan suatu hubungan yang kuat antara kinerja dan ganjaran
yang mereka terima jika motivasi harus
dimaksimalkan. Jika ganjaran dialokasikan sama sekali bukan atas dasar kinerja,
misalkan berdasarkan titel pekerjaan maka kemungkinan besar karyawan akan
mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah pokok saja. Pada dasarnya
perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif upah mencapai produktivitas 43
sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan
seluruh organisasi memperkuat dan mendorong para karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan
pribadi mereka dengan kepentingan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan
menautkan lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para karyawan didorong untuk
melakukan upaya ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
3.
Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu
konsep yang dengan cepat menggantikan kenaikan biaya hidup tahunan. Satu alasan
yang baru saja dikutip adalah daya motivasionalnya tetapi jangan mengabaikan
implikasi biayanya. Bonus, bagi hasil, dan program ganjaran berdasar variabel
menghindari pengeluaran tetap dari kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen
perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain manajemen
senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap
382 perusahaan ukuran sedang dan besar menemukan bahwa kira-kira tiga perempat
menggunakan upah variabel untuk meningkatkan produktivitas. Survai itu
menemukan 14 persen perusahaan Amerika Serikat menggunakan bonus berdasarkan
kinerja untuk menggantikan kenaikan gaji tahunan dalam tahun 1993, dan
presentase itu naik menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Perusahaan-perusahaan yang belum
memasukkan program kompensasi berdasarkan kinerja mereka memikirkan mengenai
apa yang seharusnya merupakan penyusun kinerja dan bagaimana itu diukur. Mereka
harus mengatasi lekatan historis pada penyesuaian biaya hidup dan keyakinan
bahwa mereka mempunyai kewajiban untuk mengusahakan agar upah semua karyawan
selangkah dengan inflasi.
F.
Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan
Organisasi mempekerjakan orang
untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya menaruh mereka dalam
pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat atu gelar
pekerjaan.
1.
Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan
merupakan suatu alternatif bagi upah berdasarkan pekerjaan. Bukannya membiarkan
jenis pekerjaan seorang individu yang mendefinisikan kategori upahnya, tetapi
upah berdasarkan ketrampilan (kadang disebut upah dasar kompetensi) adalah
tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki para
karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan
ketrampilan:
·
Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh
kisaran ketrampilan yang lebih lebar.
·
Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi
organisasi karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik
mengenai pekerjaan oranng-orang lain.
·
Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang
ambisius yang menghadapi kesempatan maju
yang minimal, orang-orang ini dapat meningkatkan penghasilan dan pengetahuan
mereka tanpa suatu promosi dalam gelar perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan
ketrampilan tampaknya menghantar kepada perbaikan kinerja.
Cacat dari upah dasar
ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak”
(top out), mempelajari semua ketrampilan yang diminta oleh program itu agar
mereka pelajari. Hal ini dapat mengecewakan para karyawan setelah mereka
ditantang oleh suatu lingkungan belajar, pertumbuhan, dan kenaikan upah yang
terus-terusan, ketrampilan dapat menjadi usang.
2.
Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan
dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan
konsisten dengan beberapa teori motivasi. Karena rencana ini mendorong para
karyawan untuk mempelajari, memperluas ketrampian mereka, dan tumbuh, rencana
ini konsisten dengan teori ERG. Diantaranya karyawan yang kebutuhan order
rendahnya dipenuhi dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan
dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk
memperluas tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga konsisten dengan riset
mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi mempunyai suatu
dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih
efisien. Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki
ketrampilan yang telah dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan
pekerjaan mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong
para karyawan untuk mengembangkan keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan
belajar, melatih silang, menjadi generalis bukannya spesialis, dan bekerjasama
dengan orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar
ketrampilan mempunyai implikasi keadilan. Bila karyawan melakukan perbandingan
masukan-keluaran. Ketrampilan-ketrampilan dapat memberikan suatu kriterium
masukan yang lebih adil untuk menetapkan upah daripada faktor-faktor seperti
senioritas atau pendidikan.
3.
Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
ekstra menemukan bahwa 70%-88%
melaporkan kepuasan kerja, kualitas produk atau produktivitas yang lebih
tinggi. Sekitar 70%-75% menyebut biaya operasi atau keluarnya karyawan yang lebih
rendah.
Meningkatnya penggunaan
ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan Kesimpulan mengenai
penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan adalah bahwa upah dasar
ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke kinerja dan kepuasan karyawan
yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27
perusahaan yang mengupah karyawan karena mempelajari ketrampilan tampaknya
terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar negeri yang
agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih pendek dan
kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan
tampaknya merupakan gagasan yang sudah matang waktunya. Seperti dicatat oleh
seorang pakar, “Dengan perlahan, tetapi pasti, kita sedang menjadi suatu
masyarakat berdasarkan ketrampilan dimana nilai pasar anda diikat pada apa yang
dapat Anda kerjakan dan apa yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”
G.Tunjangan Fleksibel
1. Definisi Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah
tunjangan yang diberikan kepada para karyawan dimana para karyawan tersebut
menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi
mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar pilihan tunjangan. Dengan
adanya tunjangan fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk memilih suatu
paket tunjangan yang secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan
situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu
rekening pengeluaran yang fleksibel untuk tiap karyawan, yang biasanya
didasarkan pada suatu persentase dari gajinya, dan kemudian tanda harga
dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya mungkin mencakup rencana medis;
liputan alat pendengaran, gigi, dan mata; pilihan-pilihan liburan; cacat yang
diperluas; aneka ragam tabungan dan rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana
pembayaran kembali uang kuliah; dan waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian
para karyawan memilih opsi tunjangan sampai mereka menghabiskan uang dalam
rekeningnya.
2.
Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori
harapan bahwa ganjaran organisasional seharusnya ditautkan dengan tujuan-tujuan
tiap karyawan individual, tunjangan fleksibel mengindividukan ganjaran-ganjaran
dengan memungkinkan tiap karyawan untuk memilih paket kompensasi yang paling
baik memenuhi kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel dapat mengubah program
tunjangan homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan Fleksibel dalam
Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas]
menarik karena mereka dapat menyesuaikan tunjangan mereka dan tingkat peliputan
pada kebutuhan mereka sendiri. Kelemahannya, dari sudut pandang karyawan,
adalah bahwa biaya tunjangan individual sering meningkat, jadi lebih sedikit
tunjangan total dapat dibeli. Misalnya, para karyawan risiko-rendah membuat
biaya rencana medis rendah untuk semua orang. Karena mereka diizinkan untuk
tidak ikut, populasi risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan biaya
tunjangan medis akan meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi,
kelebihannya adalah bahwa sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan.
Banyak organisasi menggunakan tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan
dan premi.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan
pembahasan dalam makalah ini maka dapat disimpulkan bahwa motivasi memberikan
peranan penting dalam produktivitas di dalam organisasi dimana individu
tersebut bekerja. Banyak para ahli yang
memberikan definisi mengenai motivasi berdasarkan sudut pandangnya, salah
satunya adalah Siagian (1994:128) yang mengatakan bahwa motivasi adalah
keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa
sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi
dengan efisien dan ekonomis.
Selanjutnya
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi baik secara internal maupun
eksternal. Kemudian teori-teori yang
mendukung motivasi terbagi dua yaitu teori motivasi kepuasan dan teori motivasi
proses. Motivasi selain berperan dalam
meningkatkan produktivitas bagi organisasi, motivasi juga memberikan kontribusi
yang besar dalam memberikan masukan yang berarti kepada bawahan berkaitan
dengan kinerja yang seharusnya diterapkan di suatu organisasi, baik organisasi
pemerintah maupun swasta.
3.2 Saran
Setelah mempelajari
pembahasan motivasi pada bab sebelumnya, maka ada dua saran yang saya petik
dalam makalah ini diantaranya adalah yang pertama bagi pihak atasan dalam suatu
organisasi sebaiknya dapat memberikan apa yang seharusnya bawahan dapatkan, baik
itu informasi yang akurat, cepat dan tidak bertele-tele sehingga semangat kerja
bawahan tetap terjaga. Kedua, adalah
bagi pihak bawahan sebaiknya lebih memaksimalkan tugas pokok dan fungsi
kerjanya masing-masing supaya kinerja tersebut bisa mendapatkan predikat
memuaskan bagi para atasan.
sangat bermanfaat, terima kasih banyakkkk
BalasHapus